通过10多年的体制强化和内部改革，依托TNGA架构的丰田在抗风险方面已远超越次贷危机时期。那么，在全球车市的一片狼藉里，丰田是如何做到逆势盈利的？新冠肺炎持续影响的阴影之下，提出5000亿日元的年度盈利目标，丰田的底气究竟又在哪里？

零部件子公司愈发艰难

早在2019年底的新闻发布会，丰田副社长河合满就曾对外坦言了自己对公司的焦虑，丰田降本的效果呈现逐年递减的趋势，除去原材料的市场变动，从成本降低效果除以销售数量的单车成本效果来看，与其它竞争对手的差距已越来越明显。

丰田2019年3月期累计降低了约2500亿日元成本，2020年3月期节省的成本也在2500亿日元左右，和此前每年超3000亿日元的数据相比，似乎有些后劲不足。由于营业利润是由销量、汇率、销售奖金等多种因素决定，加上成本降低的效果有所减缓，可能会给中长期的收益蒙上另一层新的阴影。

但是，彼时的利润困局还有另一面真相。

作为Tier 1零部件供应商、且被丰田控股的电装和爱信精机，都在近几年陷入了收益下滑的困境，这些Tier 1供应商业绩逐渐恶化，势必会影响到第二次转包和第三次转包的下游供应商。而身处新四化转型的关键阶段，那些与核心业务关联不大的部门也将被丰田慢慢转包出去，他们此前已把半导体和内燃机板块转移到了电装。

正因为此，轻装上阵的丰田们，可以将开发成本毫无顾虑地投入到创造价值和利润的核心领域，而那些打着废除重复业务旗号的供应链变革，其本质正是将盈利的焦虑转移到金字塔下游的零部件供应商们，层层施压，直到被榨干的极限。